Как неэтичное поведение становится привычкой
Когда секретаршу Бернарда Мэдоффа арестовали за растрату (за много лет до того, как вышли наружу его собственные преступления), он сказал ей следующее: «Ну, знаешь, так это и бывает, возьмешь сначала немного, может быть, несколько сотен, потом несколько тысяч. Привыкаешь к этому и не успеваешь заметить, как воровство нарастает как снежный ком».
Теперь-то мы знаем, что схема Мэдоффа под названием пирамида Понци началась с того, что он изменил данные в отчетности, чтобы скрыть сравнительно небольшие финансовые убытки. В течение 15 лет афера постепенно увеличивалась и раздулась до $65 миллиардов, оставаясь незамеченной регулирующими органами и инвесторами.
Многие из крупных бизнес-скандалов недавних лет имеют много общего: прослушка телефонов компанией News of the World, многомиллиардные убытки из-за мошенничества в банке UBS, крушение Enron. Все они начинались с морального падения сотрудников, работавших в этих организациях: с мелких шажков и по накатанной.
Немногие из нас опустятся до таких преступлений, которые совершил Бернард Мэдофф, однако все мы можем стать жертвами того же скользкого пути. Мы можем начать с маленькой неосмотрительности вроде относа домой офисных материалов «для работы», списывания потраченного топлива «для служебных нужд» или подачи в бухгалтерию чека за ужин с супругой в качестве «бизнес-расхода». Примерно три четверти сотрудников, отвечавших на наши вопросы, заявили, что за последний год наблюдали неэтичное или даже противозаконное поведение коллег.
«Самая верная дорога в ад — та, по которой спускаются постепенно, дорога пологая, мягкая, без внезапных поворотов, без указательных столбов», — писал сэр Клайв Стейплз Льюис. Наше исследование подтверждает и высказывание Льюиса, и случаи из реальной жизни: люди начинают с малого, а затем катятся по наклонной плоскости.
Мы обнаружили, что люди, которые сталкиваются с возможностью неэтичного поведения, нарастающего постепенно, гораздо более склонны оправдывать подобные действия, чем те, которым внезапно представился шанс действовать некорректно. Мы предполагали, что, если мы сможем заставить людей слегка соврать в одном раунде, они будут готовы соврать немного больше в следующем и в конце концов дойти до большого обмана в третьем.
Именно так и получилось. Мы давали добровольцам решить серию из нескольких задач. За каждую правильно решенную задачу полагалось вознаграждение, которое увеличивалось в зависимости от тура. Испытуемые были разделены на две группы: в первой — люди имели возможность списывать у своих добровольцев на протяжении всего эксперимента, во второй — эта возможность появлялась лишь на третьем, заключительном туре.
В первой группе, чтобы заработать 25 центов за каждую задачу, решенную в первом туре, 50% участников списали ответы у других добровольцев. А в последнем (когда вознаграждение увеличивалось до $2,5 за решенную задачу) списывали уже 60% испытуемых.
Однако люди в второй группе продемонстрировали более этичное поведение — только 30% участников списали ответы у других испытуемых во время последнего тура, когда предлагалось $2,5 за решенную задачу.
Это наводит на мысль о том, что сотрудники рассматривают свои несколько преувеличенные отчеты о наезженных километрах как «округление». Но рационализация небольших проступков неизбежно влияет на их восприятие постепенно ухудшающегося поведения и может привести к совершению более крупных нарушений (например, подача счетов за личные путешествия в качестве командировочных), которые раньше даже не пришли бы им в голову.
Еще больше осложняет дело то, что люди склонны не обращать внимание на неэтичное поведение других сотрудников, когда степень их девиации увеличивается постепенно. Например, одна из нас (Франческа Джино с коллегой по университету Максом Безерманом) обнаружила следующий факт. Во время эксперимента, имитировавшего аудиторскую проверку, испытуемые, на которых была возложена роль аудиторов, реже докладывали о нарушениях тех людей, кто увеличивал цифры в отчетности постепенно, чем о тех, кто сразу писал большую нечестную сумму, хотя в конечном счете размер приписки был один и тот же.
К сожалению, бытует мнение, что неэтичное поведение на работе — удел нескольких испорченных людей. Это заставляет многие организации не замечать того очевидного факта, что все мы рискуем поступить нечестно под действием определенных обстоятельств, даже если обычно воспринимаем честность как норму. И в то же время для предотвращения неэтичного поведения не требуются радикальные меры. В своей книге «Толчок к решению. Как помочь людям сделать правильный выбор» Ричард Талер и Касс Санстейн иллюстрируют, как маленький и ненавязчивый толчок в правильном направлении может сподвигнуть людей лучше питаться, больше откладывать на пенсию и экономить электроэнергию.
Подобным же образом наше исследование демонстрирует, что легкий позитивный стимул может помочь людям избежать неэтичного поведения. Например, Франческа и ее коллеги провели эксперимент в крупной американской страховой компании. В результате выяснилось, что клиенты, подписавшиеся под утверждением «Я обещаю, что информация, которую я предоставляю в данном документе, истинна» до указания годового пробега автомобиля (графа находилась вверху страницы), были значительно более честными в своей отчетности по сравнению с теми, кто сначала заполнял бланк, а затем подписывал обещание внизу.
В другом эксперименте Дэвид и Лиза обнаружили, что, даже когда людям постоянно напоминали об их этичном поведении не напрямую, а намеками, то осознание моральных норм побуждало их к более честным решениям и поступкам. Возможно, памятуя об этом, некоторые организации включили моральные «толчки» в картинки, символы, истории и лозунги. Например, в Колледже управления Эллера при Университете Аризоны недавно создали плакаты с изображением пожарной сирены для привлечения внимания к проблеме списывания. А в компании International Paper сотрудникам выдают карточку для хранения в кошельке, на которой напечатан список этических вопросов, о которых следует задуматься при принятии бизнес-решений.
Когда нет четких моральных стандартов, а также процедуры контроля за их соблюдением, сотрудникам легко «осмелеть» и начать заниматься сомнительными делишками, которым они с готовностью найдут оправдание. Среда, которая подталкивает людей в правильном направлении, а также менеджеры, которые молниеносно идентифицируют и решают проблемы, могут остановить нарушения до того, как они выйдут из-под контроля.
Материал подготовлен при участии Лизы Ородонес, преподавателя Университета штата Аризона, и Дэвида Уэлша, доцента организационного поведения в Школе бизнеса им. Майкла Фостера при Вашингтонском университете.
© hbr-russia
